培训效果评估怎么就这么难?

几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点,大家只是在“培训是长期投资还是短期投资”上存在差异而已。如果一个培训无法显现其短期的价值,所谓的长期投资说法就是耍流氓。

几乎所有的培训组织者都同意“培训是投资”的观点,大家只是在“培训是长期投资还是短期投资”上存在差异而已。如果一个培训无法显现其短期的价值,所谓的长期投资说法就是耍流氓。

要衡量这笔投资效果好不好,首先确认出资人对这笔基金的投资方向和风险收益级别。

学员是被投资的客体,按照道理应该用实际行动和业绩来证明自己是值得投资的而现实工作环境中,由于培训资源分配上吃大锅饭,没有向核心群体和关键项目上倾斜,没有和学员的个人和实际工作结合,导致大家觉得公司给我培训是应该的,课前学习无动力,课后实践无压力,同时因为直接上司没有被要求参与到学习过程中,导致学习和工作两张皮,那么又怎么证明培训和其行为改变和绩效改善的关系。

那么如果改变这种状况呢?时代光华认为可以从以下几方面入手:

1.培训管理者把握好自己是“学习基金管理人”的角色,努力锻炼自己学习基金投资和运营管理的能力,将好钢用在刀刃上,将培训资源集中在核心群体和关键项目,打造优质学习项目品脾。

2.学习后绩效改善的组织环境,最主要的是学员的直接主管。没有他的关注、支持和督促,学习仅仅是学习,不可能和绩效融为一体。同时,创造竞争性的学习环境也是学习转化的重要促进因素。最高领导者关注、组建学习转换行动学习小组、进行绩效转换评比大赛,和晋升潜力考察挂钩都是有效的组织环境有效手段。当绩效改善的载体越明确,组织环境的塑造和加速作用就可以更明显。

3.为员工提供体现价值的机会“合理化建议”是广为采用的方式,也可让培训后的员工去培训未参加培训的员工,使他在教别人的过程中感受自身价值。培养的过程,又成为贯彻标准化文件的过程,对改进工作十分有效。

4.培训的责任在各级经理。由经理分析和提出所属员工的岗位要求和培训需求;由经理审定所属员工填报的计划并决定其取舍;由经理评估所属员工经培训后的技能水平,经理每年有1~2次与员工面对面地讨论其优缺点,并明确其下一年的培训方向。

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95919000:2017-05-29 17:29:40